3 החששות הגדולים של מנהלים לפני תהליך משוב והערכת עובדים - ואיך לפתור אותם

סוף שנה קלנדארית בארגונים בדרך כלל מזמן תהליכי משוב והערכת עובדים. חלק מהעובדים כבר 'מחממים מנועים': מה עם העלאת השכר? אופציות? תשלום על התואר ראשון שלי? מעבר למחלקה אחרת?
כל הצדדים בלחץ. חלק מהעובדים שואלים את עצמם, אילו 'הפתעות' יקבלו במהלך המשובים, האם יצליחו לשפר תנאים או יצטרכו להעמיד אולטימטום, לעומת זאת, מעסיקים שואלים את עצמם (בכל שנה, ובמיוחד השנה בגלל אקלים עסקי שכל כך התערער) כיצד יוכלו לשמר את העובדים הטובים- מבלי לפרוץ את מגבלות התקציב.
אז הנה לכם 3 חששות של מנהלים בבואם למעמד המשוב השנתי- ולצדן 3 המלצות שיישומן יכול לסייע לכם להפיק מהמשוב את מה שהוא נועד בעצם לעשות- חיזוק אמון בין עובד למנהל.

חשש 1: 'יבקשו יותר שכר'

מעניין שהמשוואה: 'אני אתן לכם את השעות הטובות ביותר שלי ביום ואתם תהיו חייבים לי' עדיין עובדת, וכל הצדדים בה התרגלו לקשור את הביצועים לשכר באופן מלא.
נראה שמישהו מתישהו קישר בין השכר למוטיבציה (וכנראה שהיה זה ... סקינר, שלפני למעלה מ- 100 שנה עסק בתהליכי "התנייה אופרנטית" שכולנו בתור חיזוק חיובי לעומת עונש), ועכשיו כבר קשה מאד לנתק את הקשר הזה.
ההפרדה הזו אפשרית אם נניח (יחד עם החוקרים של העשור האחרון) שמוטיבציה בעידן הפוסט מודרני מורכבת מעלייה ב- 3 פרמטים:

• Mastery- מקצוענות, תרומה מהיכולות המקצועיות לאחרים, פיתוח יכולת מקצועית במענה לאתגרים.
• Autonomy- שליטה וגמישות בשעות העבודה, בבחירת משימות, ובגיוס שותפים למשימות אלה.
• Purpose- תחושת שייכות למטרה גדולה.

הנחת העבודה היא שאם נעבוד על שלושת הפרמטרים הללו בשיחת המשוב, לעבודה עצמה יש סיכוי להפוך לחיזוק חיובי.
המלצה: כשבונים את טופס המשוב או את ה- outline של השיחה, כדאי לבנות אותו על 4-5 ערכים ארגוניים או מקצועיים. כך, נוכל לבנות את תחושת ה- purpose ו'לגייס' את העובד למסע משותף בעולם מורכב.

" כדי שיקרה שינוי, מומלץ לקיים שיח על אתגרים..."

חשש 2: 'לא תהיה לזה תוצאה'

אחת ההתנגדויות השכיחות בתהליך המשוב היא שהעובד יגיד "כן, כן" ולא יעשה שום דבר.
לכאורה, די ברור שתוצאות המשוב צריכה להיות עלייה בתפוקות- אחרת, בשביל מה אנחנו עושים את זה.
הבעייה היא, ששיפור בביצועים שואפים לממוצע. כן, כך טוען חתן פרס נובל דניאל כהנמן בספרו Think Fast Think Slow, כאשר הוא מתאר ביצועי טייסים לאחר משוב חיובי או שלילי. משוב חיובי, כך מסתבר, גרם לירידת ביצועים (סוג של שאננות?), ואילו משוב שלילי גרם לעלייה (התגייסות האדם לפעולה, מחשש שלא מרוצים ממנו, למשל).
שתי מסקנות נוספות ניתן להוציא מהתהליך הזה. קודם כל, משוב חיובי בלבד לא מספק, צריך גם שלילי, כדי לאזן. גם על הסדר כבר מתקיימים דיונים רבים ומתבצעים ניסויים. והמסקנה השנייה היא שכדי שהביצועים יעלו, חשוב להעלות את ממוצע הביצועים, בצורה הדרגתית.
המשוב הוא שיחה שמורכבת מ- 3 שיחות שמתרחשות במקביל: שיחה על עובדות כגון פרויקטים והישגים, שיחה על רגשות שיכולים להיות לא פשוטים בעבודה, ושיחה על זהות.
המלצה: כדי שיקרה שינוי, מומלץ לקיים שיח על אתגרים, איך אנחנו מרגישים מולם ואיפה היינו רוצים להיות, מקצועית ואישית כדי שנוכל להתמודד בצורה יעילה יותר בפעם הבאה.

חשש 3: 'יש הרבה עובדים עם over confidence'

בין שיחות המשוב ישנן גם שיחות לא פשוטות שגובלות ב'פתיחת חזית' הדדית, קונפליקטים גלויים וסמויים.
חוץ מלנשום עמוק (זאת המלצות מעולה, אבל תעבוד עם חלק מהמנהלים), ובדרך כלל לטווח קצר.
כיצד, אם כן, אפשר להתמודד בסיטואציות פחות נוחות או מכעיסות?
נראה שהמפתח הוא נוכחות מלאה וקשובה במהלך השיחה, גם ברגעים הקשים שלה. לצורת הקשבה כזו קוראים Presencing (המונח שייך לפרופ' אוטו שארמר). היא מתאפיינת ברמת אמון גבוהה בשיחה, ומאפשרת לכל אחד מהצדדים להבין את הפוטנציאל האמיתי של העבודה המשותפת, של הצוות אליו הם משתייכים, ושל הארגון כולו. במצב כזה, הנושא של over- confidence פשוט לא יעלה.

המלצה: להתכונן היטב לשיחה. לבדוק עם עצמנו, מה יכולים להיות המכשולים, התגובות, ההתייחסויות של העובד הספציפי. ואם קיימת מתיחות, חשוב לפנות לכך זמן, לפתוח 'דף לבן' במחברת, ופשוט להקשיב.
ההקשבה תוכל לפתוח צהר לשותפות וגם לפרודוקטיביות.

המאמר נכתב בשיתוף יעל אוספובט, יועצת אירגונית המלווה ארגונים ומנהלים (בעיקר, בחברות הייטק ובמפעלים תעשייתיים), לצמיחה, דיוק פנימי והגשמת הפוטנציאל המקצועי.