מי הזיז את השעון שלי?

תהליך שינוי באירגון הוא לעיתים עניין לא פשוט בעסק ועובדים לא תמיד יודעים איך להגיב לשינוי.
חלק מהעובדים מקבלים את השינוי, חלקם מתעלמים ממנו וממשיכים הלאה בשקט וחלקם אף מתנגדים לו נחרצות.
למה זה קורה? כיצד עסק צריך להתנהל בהליך כזה? ומה ניתן לעשות כדי להימנע ככל הניתן מהתנגדויות?
כדי להבין קצת יותר בתחום, ישבנו לשיחה עם חיים הרן לשמוע ממנו על הנעה מוצלחת של תהליכים ושינויים בעסקים.

חיים הרן - M.B.A, מרצה בתחומי ניהול, תפעול, שיווק ומכירות (אוניברסיטאות, מכללות, חברות ועסקים).
יועץ ומלווה עסקים בתחומי קמעונאות, מסחר, רפואה ושירותים.

 1. מדוע בעת הטמעת שינויים בעסק, אנו לעיתים נתקלים בהתנגדות מצד העובדים?

אחת התופעות השכיחות ומקובלות במקומות עבודה היא הרצון והצורך של עובדים בוודאות ויציבות כמו גם לנוחיות והרגלים העובד.

עובד כזה בא בגישת "אמיל"י" (אני, מה יוצא לי): אני עובד כבר כמה שנים, למדתי את התחום, אני בקיא ומיומן, לכן, יחסית אני לא צריך להתאמץ ועושה את עבודתי "בכיף", אני מכיר את הכללים, יודע מה לעשות ומבצע בתהליך כמעט "אוטומטי".

עובדים אלה לא אוהבים שינויים, שינוי מוציא אותם מאיזור הנוחות שהתרגלו אליו.
הם מרגישים חוסר וודאות לגבי תוצאות השינוי וההשפעה של השינוי עליהם. עובדים אלה חשים חוסר ביטחון לגבי היכולות, האם זה יפגע במעמדם בחברה, האם מקום העבודה שלהם יהיה בסכנה במידה ויכשלו ומה קורה במידה ויצליחו, האם יתוגמלו על כך.

ההתמודדות עם שינוי היא נחלתם של כל העובדים, חלקם מצליחים להתמודד בצורה טובה יותר והופכים את השינוי כחלק בלתי נפרד מהפעילות שלהם, עובדים אלו יודעים שעצם הפעילות שלהם היא בחינה אין סופית של מה קורה מסביב ומתן מענה מתאים. לפעמים ניסיון מוצלח או כשלון בעבר מדרבן את העובדים "לעמוד על המשמר" ולהתמודד עם השינוי כל הזמן.

היכולת לבצע שינוי תלויה במקרים רבים גם במשתנים נוספים כגון:

• מתי בפעם האחרונה היה שינוי?
• מה היו תוצאות השינוי?
• מה היו השלכות של ההצלחה או הכישלון בתהליך על העובדים?
• האם כולם קיבלו העלאה בשכר?
• האם השתפרו תנאי העבודה?
• האם נוצר צורך לרה-אירגון? ואז פוטרו עובדים או הגיעו עובדים חדשים?

יש גם חשדנות ואי אמון (זהו רגש שקיים ומתעורר תלוי בניסיון עבר מצטבר).
למה אני צריך להתחיל להחתים שעון? אני כבר שנתיים מגיע בזמן והכל היה בסדר ומה אם אני מגיע מוקדם יותר או מסיים מאוחר? האם אקבל שעות נוספות?
ולמה דווקא עכשיו, אחרי שנגמרה התקופה העמוסה שעבדנו בלי הפסקה מהבוקר עד הלילה.
האם זה בגלל שהגיע מנהל חדש? מה המשמעות בשבילי? האם הוא מתחיל ל"חפש" אותי?

"עברו כבר 20 שנה מפרסום הספר מי הזיז את הגבינה שלי (1998), הצורך בשינוי בעולם המודרני נעשה חריף יותר, השינוי מהיר יותר ומקיף את כל תחומי החיים והעסקים. ההתמודדות וההטמעה המוצלחת עושים את ההבדל."

2. כיצד נרתום את העובדים לתהליך של שינוי?

הצורך בהנעה ורתימה של העובדים הוא צורך של כל מקום עבודה. גם מקום עבודה שלא עושה שינוי, יציב וללא בעיות, אולי דווקא שם קיים צורך להמשיך לפקח, להניע ולדרבן עובדים. משימה לא פשוטה שלרוב נפתרת באמצעות שיטת "המקל והגזר" העובדים יודעים מהם החובות והזכויות שלהם בעבודה. מה מצפים מהם ומה הסנקציות שיכולות להיות. ולכן, כדי לא להכניס את העובדים למצב של שגרה, המנהלים, אנשי הרווחה ומשאבי אנוש מחפשים שיטות ואמצעים להנעה, דרבון ורענון.                               

אם נסתכל לדוגמה על קבוצה של אנשי מכירות. כדי להמשיך לדרבן ולהניע אותם כל חודש מחדש, בכל פעם להגיע אל היעדים והמטרות שמוצבים להם... מנהל השיווק/ מנהל המכירות/ ראש הצוות, מכנס את העובדים אחת לחודש, מסכם את מה שהיה ומציב את היעדים לחודש הבא. בדרך כלל מנסה לערוך שינוי ביעדים כדי לגוון ולא ליצור סטנדרט.

• בחודש אחד - היעדים יהיו יעדי מכירה כספיים
• בחודש שני - יעדי מכירה כמותיים לקטגוריה מסוימת
• בחודש שלישי – יעד איכות (שיפור שביעות הרצון של הלקוח)

אל תוכנית היעדים מצטרפת בדר"כ תוכנית תגמול כספי. העובדים מקבלים חלק משכרם כבסיס וחלק תלוי בתוצאות הביצוע שלהם.
עובדים מסוג זה, קל להניע, לדרבן, לגרום להם להיענות לשינוי.

ומה לגבי עובדים שיש להם שכר קבוע ומטלה סטנדרטית ללא גיוון? גם כאן יש אפשרויות שונות להנעה ודרבון. אחת מהן היא כינוס תקופתי או חד פעמי מיוחד של עובדי החברה כדי לשתף אותם במה שקורה בחברה. ההנחה היא שכל עובד ירצה לדעת מה קורה, רוב העובדים לא ירצו לפגוע בפרנסה שלהם ולכן תוך כדי ההסבר על מה מתרחש בסביבה העסקית/ ארגונית, יוצרים מחויבות גם של העובדים.

כינוס של אסיפת עובדי החברה משמש גם כאמצעי לחץ פסיכולוגי על העובד הבודד (כאן מופעל גם עקרון ה"עדר"). השינוי לא מתייחס אליו בלבד אלא לכולם ולכן הוא קצת יותר רגוע פסיכולוגית ומבין שאם כולם עוברים את התהליך, גם הוא יכול. 
מקומות עבודה מסוימים משתמשים במיומנויות וכישורים של וועד העובדים. נציג הוועד הוא זה ש"מתקשר" עם ההנהלה ואח"כ מעביר את ההנחיות לעובדים.
נציג הוועד יגיע אל העובדים בכנס עובדים או בפנייה בכתב ויסביר להם למה צריך להחתים שעון החל מתאריך 1.1.20. יחד עם ההסבר יפורט גם התהליך שעבר נציג הוועד, אילו שינויים ושיפורים הוא הכניס לתהליך.

3. איך מתמודדים עם מתנגדים נחרצים שעוצרים את ההתהליך ומסרבים לשתף פעולה? 

לכל כלל יש יוצא מהכלל, גם כאשר קבוצה של עובדים מסכימה לתהליך השינוי, יש כאלו שמסכימים "בכל ליבם" ופועלים במרץ יחד עם ההנהלה, יש כאלו שעושים זאת בחוסר ברירה ו"מחכים" לכישלון הראשון כדי לומר: לא כדאי, בואו נחזור לעשות מה שהיה קודם.
הבעיה נוצרת בעיקר כאשר יש מתנגד או מספר מתנגדים קולניים/ גלויים. הסכנה היא שהם יסיתו ויגרמו לדה-מורליזציה בקרב שאר העובדים.
אז מה עושים? האם מוותרים על כל תהליך השינוי שמנהלי העסק/ חברה רואים כחיוני?

התשובה היא: לא!!!

• פתרון אחד הוא לקרוא לאותם "עושי צרות" לפני, להסביר להם באופן ישיר ושקט ולהבהיר להם מה ההשלכות עליהם ולכן, גם למה כדאי להם לא לצאת נגד (בטח שלא לפני כולם).
• פתרון שני הוא לקרוא לאותם מתנגדים ולהציב בפניהם אתגר - מה אתם חושבים, מה ההצעה הטובה ביותר שלכם לנוכח הצורך בשינוי? לפעמים הצעה כזו מדרבנת אנשים לחשיבה והתוצאה תהייה אלטרנטיבה שאפשר "לחיות אתה" או אפילו אלטרנטיבה טובה יותר.
• פתרון שלישי לפעמים – כדי שכולם יראו שאנחנו רציניים, לשלוח את העובד המוחה/ קולני ל"התקררות" לחופש כפוי בבית או במקרה הקיצוני להיפרד ממנו לשלום.

דוגמה לשיתןף פעולה מוצלח- במקרה של החתמת כרטיס נוכחות, העובד שגרם לרעש ולתלונות הרבות ביותר היה זה שבאופן קבוע היה מאחר. באופן טבעי הוא חשש ששעון הנוכחות יפגע בו ויגרום למנהלים להיות לא מרוצים. הפתרון –  (שאלו אותו - מה אתה חושב שאפשר לעשות?)
ואכן, העובד הגיע עם פתרון מצוין לא רק עבורו אלא גם עבור עובדים אחרים. הנהגה של שעות עבודה גמישות. מאפשרת לו לקחת את הילדים הקטנים כל בוקר לגן ולבית הספר ולהגיע לעבודה בנחת ללא תחושה של איחור. את העבודה הוא משלים יום אחד בשבוע של 3 שעות נוספות.

4. לאחר שתהליך/ מוצר/ מערכת הוטמע בעסק, האם יש פעולות שעלינו לבצע כדי שבפעם הבאה שהארגון יידרש לביצוע מהלך כזה לא ניתקל בבעיות מצד העובדים?

לאחר שהתקבלה החלטה על ביצוע שינוי, עדיין לא בטוחים בתוצאות, בקצב, ביכולת של העובדים לבצע.
לכן, כדאי לעשות פיקוח ובקרה תוך כדי היזון חוזר לעובדים על תוצאות המהלך. שותפות העובד בהחלטות ובביצועים במקום העבודה תגרום לשביעות רצון ולסיפוק שבצידם יגררו ביצועים משופרים של העובדים.
מחקרים רבים מראים על הצורך של העובד ביחסים בין אישיים טובים עם המנהל הישיר – במקום ראשון ואח"כ שביעות רצון מהסביבה החברתית ורק במקום שלישי מגיע סוגיית השכר ההוגן. לכן הרתימה וההנעה של העובדים מייצרת רגש ויחס הרבה יותר חזק משיטות אחרות.
ועכשיו, איך מטמיעים את השינוי כמשהו "טבעי" כחלק בלתי נפרד מהפעילות של העסק?

• מידע - אחת לשבוע / לחודש... על מה שקורה וקרה, מה צפוי לנו.
• תגמול - לא תמיד כספי, לפעמים מספיק לציין עובד לשבח בפני חבריו לעבודה.
• דוגמה אישית – גם המנהל / בעל העסק "נרתם" למאמצי השינוי ולכן יהיה הרבה יותר פשוט וקל להמשיך בעתיד ולעשות שינויים נוספים.

אחת מהטכניקות הידועות להובלת שינוי היא "טקטיקת הסלאמי" מחלקים את התהליך לחלקים קטנים, ברורים, אפשריים, תחומים בזמן.
לאחר כל ביצוע מוצלח מקבלים העובדים היזון חוזר שמגביר תחושת ביטחון ושביעות רצון ובעצם לאט יוצר "אינדוקטרינציה" תהליך טבעי של שינוי כשלפעמים לא מבינים איך הסתדרנו קודם בלי.
במקרה של שעון הנוכחות, הייעול מאפשר לבעל העסק לקבל את כל הנתונים בדיוק ללא טעויות ובזמן. לכן, אין יותר עיכובים בהעברה של הנתונים וחישובי שכר לקראת כל סוף חודש. וכשהמנהל/ בעל העסק פנוי יותר, הוא יכול להתעסק בדברים החשובים באמת- המשך פיתוח העסק. (זו מטרה משותפת לו ולעובדים שלו.)

5. כיצד ניהול זמן משפיע על הצלחת תהליך השינוי בעסק?

כולנו מכירים את המטריצה חשוב/ לא חשוב, דחוף /לא דחוף. כל סדנה בסיסית לניהול זמן משתמשת בדוגמאות השונות ממקום העבודה כדי להראות לנו העובדים היכן כדאי לנו להיות (חשוב ולא דחוף) לעומת היכן אנחנו נמצאים בדר"כ ובמיוחד בשוק הישראלי (כיבוי שריפות ואלתור – לא חשוב ודחוף)
אז אולי אפשר לצאת מהקופסה ולא לעסוק בניהול זמן?
אני מתכוון לטפל ב"מבזבזי הזמן".
אחד מבזבזני הזמן הגדולים ביותר שאני מכיר הוא ההתחשבנות של מנהל המכירות/ מנהל העסק בסוף החודש אל מול הביצועים השונים של עובדיו. נתקלתי במקרה קלאסי ואפילו חריג באחת מחברות השיווק והמכירות הידועות בארץ. מנהל החברה מכיוון שרצה להניע, לדרבן ולהכניס מוטיבציה לעובדיו. יצר טבלה מורכבת ומסובכת להפליא של פרמטרים שלפיהם הוא היה מחשב את התגמול של כל אחד מעובדי השטח ועובדי המטה.
בין היתר נכללו בחישוב: מספר ימי העבודה, מס' שעות העבודה, ימי מחלה, בונוס מיוחד על "אי ניצול חופשת מחלה", מחזור כספי שבוצע, מה גובה האשראי הפתוח של הלקוחות של סוכן מסוים (עד כמה הוא הביא צ'קים מלקוחותיו).
בפועל, אותו מנהל היה עבד לחישובים מורכבים אלו כל שבוע ראשון של החודש. (כל השבוע) העובדים ידעו שאסור לפנות אליו ב"שטויות" שקשורות לתפקוד השוטף של העסק כי בעל העסק עסוק, הוא עצבני וטרוד בגלל הצורך שלו לבצע הרבה חישובים מורכבים.
אחד מהפתרונות "הטכנולוגים" שהוצעו היה – הטמעה של שעון נוכחות חכם. שעון שאפשר לעובד לדווח גם על פרמטרים נוספים כל יום וככה נצטברו הנתונים ולא היה לחץ לקראת סוף החודש להגיש הכל, לוודא שכל הניירת / המידע קיים וזמין.
התוצאה – מעבר לאזור של חשוב ולא דחוף, שחרור המנהל לעסוק בדברים החשובים באמת לעסק שלו.

לסיכום, לא משנה כמה העובדים רגישים לשינויים כשמזיזים להם את הגבינה (או שעון הנוכחות), אם נשכיל להתכונן לכך מראש, נדע להכין את השטח ולהוות דוגמה, אנו נצלח את התהליך. חשוב לזכור, שכל תהליך במיוחד כזה שנועד לייעל את העבודה מיומיומית, ונעשה בצורה הנכונה, יוביל את העסק לצמיחה והתפתחות.

בהצלחה!